La leadership innova, il management guida....ed il team?

La leadership innova, il management guida.... ed il team?

 

Il  potenziale “disruptive” del BIM non è solo l’utilizzo dei software, ma come il framework contribuisca a creare team flessibili, adattivi e collaborativi, capaci di valorizzare i propri punti di forza, guidati da una leadership chiara, e con un piano di management equilibrato tra ricerca delle risorse e formazione del personale.

Esiste una letteratura 30ennale sul ruolo della leadership all'interno dei processi aziendali e sarebbe interessante trovare occasioni di confronto in cui far emergere esempi illuminati di leadership concreta, come le parole di John Shook (CEO del Lean Enterprise Institute):

“Ci sono tre tipologie di leader. Quelli che ti dicono cosa fare. Quelli che ti lasciano fare ciò che vuoi. E i leader “lean” che vengono da te e ti aiutano a scoprire cosa fare” 

In uno scenario di enormi cambiamenti tecnologici e sociali, diventa fondamentale porre l’attenzione sul vero significato di processo collaborativo, il quale ha rappresentato il motore trainante in tutte le mie esperienze professionali come BIM Manager.

Lo stesso "Project Management 2.0" di Harold Kerzner trova nuova linfa nella collaborazione a distanza e nel coinvolgimento collettivo, ponendo l’attenzione sulle carenze del project management non collaborativo, da una scarsa governance, al proliferare di processi decisionali isolati e non condivisi. 

Dal framework “Agile” a quello “Scrum” di Ken Schwaber e Jeff Sutherland si parla di un framework che consente alle persone di risolvere problemi complessi in modo adattivo, ponendole al centro del processo.

John Shook asserisce che un organizzazione lean: “[...] understands customer value and focuses its key processes to continuously increase it [...] The ultimate goal is to provide perfect value to the customer through a perfect value creation process that has zero waste.”

Questo implica l’uso orizzontale e verticale di comunicazione, tecnologie, risorse umane e processi al fine di ridurre gli sprechi in un rapporto sinergico e progressivo col cliente, piccoli passi (steps) con un chiaro inizio e fine (start-end) efficaci e perfettibili. Il bisogno è quello di rispondere alla gestione isolata del processo attraverso soluzioni collaborative ed esperienziali.

Tuttavia, quando parliamo di building information modeling, stiamo applicando questa visione collaborativa? Vorrei condividere ciò che ha fatto la differenza nella mia esperienza professionale: 

Il Leader innova il BIM Manager guida. Occorre una leadership innovativa unita ad ad un management che traduca la visione innovativa in processi  standardizzabili come la modellazione, il controllo sul modello, la reportistica, lo sviluppo dei template. La gestione del progetto BIM è un'azione pratica e pragmatica che utilizza una griglia programmatica, orizzontale e verticale. Il BIM Manager deve essere in grado di individuare la persona più adatta nel ruolo migliore

Un team auto-organizzato con membri con capacità e competenze trasversali. Auto-organizzato è un team capace di scegliere autonomamente come compiere il proprio lavoro, i cui membri sono in grado di svolgere più funzioni. Spesso molti confondono la gestione autonoma del team con il lavoro destrutturato, il quale viceversa non possiede ruoli, strumenti e scadenze chiare.

Esaltare le diversità ed allineare le risorse umane alla missione aziendale. Un team eterogeneo ed allineato ad una missione comune opera in maniera efficiente, efficace e strategica. Questo è possibile attraverso percorsi formativi continui per incrementare la sinergia e lo spirito di squadra.

Un processo di audit interna costante attraverso l’analisi del lavoro svolto per individuare le opportunità ed enfatizzare i punti di forza. Un fattore sostanziale per la crescita del team è la capacità di fare un’analisi obiettiva dell’operato dei singoli, individuando ciò che ha funzionato. Questa fase di rielaborazione è sostanziale poiché è il momento in cui il team in auto-analisi ha spazio di espressione, comprensione dell’altro e capacità di rielaborare le informazioni.

Per Harold Kerzner un team sinergico impiega circa due anni per rodarsi sui progetti ed almeno cinque anni per acquistare una efficienza progettuale.

Quali sono state le vostre esperienze al riguardo?